고객의 목소리를 제품의 언어로 번역하는, COO 헤니 - 피클플러스 채용 홈페이지 SKT T전화 출시 당시 1인 운영으로 시작해 운영 조직을 구축하고, 음악 플랫폼 FLO에서도 홀로 CX·QA·검색 운영 조직을 세웠습니다. 이후 당근의 운영 전문 자회사 '당근서비스'에서 COO로 내부 운영 전반을 총괄한 경험까지. 다양한 형태의 조직을 거친 운영전문가, 헤니가 찾은 '좋은 운영'의 기준은 무엇일까요?

고객의 목소리를 제품의 언어로 번역하는, COO 헤니 - 피클플러스 채용 홈페이지

SKT T전화 출시 당시 1인 운영으로 시작해 운영 조직을 구축하고, 음악 플랫폼 FLO에서도 홀로 CX·QA·검색 운영 조직을 세웠습니다. 이후 당근의 운영 전문 자회사 '당근서비스'에서 COO로 내부 운영 전반을 총괄한 경험까지. 다양한 형태의 조직을 거친 운영전문가, 헤니가 찾은 '좋은 운영'의 기준은 무엇일까요?

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고객의 목소리를 제품의 언어로 번역하는, COO 헤니

2026년 10월 26일

📍 이번 인터뷰에서는

구독 서비스 공동구독부터 휴대폰 공동구독까지 사업 영역을 넓혀가는 피클플러스, 그만큼 운영의 역할도 빠르게 확장되고 있습니다. 고객 응대를 넘어 조직과 신사업이 안정적으로 돌아가는 구조를 만드는 COO 헤니를 만났습니다. SKT T전화 출시 당시 1인 운영으로 시작해 운영 조직을 구축하고, 음악 플랫폼 FLO에서도 홀로 CX·QA·검색 운영 조직을 세웠습니다. 이후 당근의 운영 전문 자회사 '당근서비스'에서 COO로 내부 운영 전반을 총괄한 경험까지. 다양한 형태의 조직을 거친 운영전문가, 헤니가 찾은 '좋은 운영'의 기준은 무엇일까요? 빠르게 처리하는 것보다 같은 문제가 반복되지 않게 만드는 것이 더 중요하다고 말하는 헤니. '응대하는 조직'에서 '문제를 정의하는 조직'으로 나아가기 위해 어떤 기준과 문화를 만들어가고 있는지 들어봤습니다.

| 운영이라는 전문 영역

간단한 자기소개와 지금까지의 커리어를 들려주세요.

안녕하세요, 피클플러스에서 COO를 맡고 있는 헤니입니다. 현재 CX그룹을 총괄하며 고객 응대부터 조직 운영, 인사, 신사업 운영까지 회사 운영 전반을 맡고 있어요. 커리어는 SKT의 T전화 서비스 운영으로 시작했습니다. 이후 FLO를 운영하는 드림어스컴퍼니에서 사용자이해팀을 이끌며 CX 뿐 아니라 QA와 검색 운영까지 맡았고, 고객의 목소리가 제품 품질과 서비스 경험으로 어떻게 이어지는지 가까이에서 경험했어요. 당근에서는 시니어 운영리드이자 당근서비스의 COO로 운영 전문 자회사를 세팅하고 고도화했어요. 인하우스 CX팀 운영부터 외주 컨택센터와의 협업까지, 운영 조직이 갖출 수 있는 여러 형태를 직접 경험해 봤습니다. 그 과정을 거치며 확신하게 된 건, 운영의 전문 영역이 생각보다 깊다는 것이에요. 고객이 서비스를 불편 없이 이용하도록 만드는 일에도 제품을 만드는 것만큼 깊은 이해와 세밀한 설계가 필요하다고 생각합니다.

피클플러스에 합류하게 된 계기는 무엇인가요?

피클플러스는 운영이 사업의 성패에 직접 영향을 미치는 회사라고 느꼈어요. AI, 영상, 음악 등 다양한 구독 서비스를 다루다 보니 서비스마다 정책과 이용 방식이 다르고, 고객이 마주하는 상황도 복잡합니다. 여기에 휴대폰처럼 새로운 사업이 더해질수록 사업의 성장보다 운영의 복잡도가 더 빠르게 커질 수 있고요. 저는 오히려 그 복잡한 운영 구조를 초기부터 설계할 수 있다는 점이 매력적이었습니다. 무엇보다 경영진이 운영을 단순한 비용이 아니라 사업을 움직이는 중요한 축으로 바라보고 있다는 점도 컸어요. 면접에서도 그 부분을 확인하고 싶어서 질문을 정말 많이 드렸고요. (웃음) FLO에서 CX·QA·검색 운영을 경험하고, 당근에서 운영 전문 조직을 만들어본 경험을 가장 밀도 있게 활용할 수 있는 곳이라고 생각했습니다. 운영 조직 역시 함께 일하는 방식을 만들어가는 단계인 만큼, 성장하는 사업에 맞는 운영 체계를 처음부터 만들어볼 수 있다는 점도 합류를 결정한 이유였습니다.

| 고객의 문제를 운영 구조로 풀다

피클플러스 COO로서 어떤 역할을 맡고 계신가요?

크게 세 가지 역할을 맡고 있어요. 첫 번째는 CX그룹 총괄입니다. CX그룹에는 기존 구독 서비스의 고객센터를 운영하는 CX팀과 올해 시작한 휴대폰사업팀이 함께 있어요. 365일 운영되는 고객센터의 응대 품질과 주요 지표, 리더 육성까지 전반을 보고 있어요. 두 번째는 전사 운영 기반을 만드는 일입니다. 인사·노무부터 조직 설계와 관리까지, 회사가 성장하면서 반드시 필요한 체계를 만들어가고 있어요. 마지막은 사업 운영입니다. 새로운 사업이 시작되면 실제로 안정적으로 굴러갈 수 있도록 역할과 프로세스, KPI를 설계하는 역할을 맡고 있습니다.

피클플러스에서 새롭게 마주한 운영 과제는 무엇이었나요?

가장 먼저 느낀 건 서비스의 다양성이었어요. 피클플러스는 여러 구독 서비스를 다루고 있고, 이용 방식 유형에 따라 고객이 겪는 문제와 안내 방식도 달라집니다. 그래서 서비스별 FAQ와 유의 사항을 다시 정리하고, 유형에 따라 표현과 안내 가이드를 명확하게 나누는 작업부터 시작했어요. 두 번째는 휴대폰 사업이었습니다. 2026년 6월 시작 당시 사내에 휴대폰 판매나 개통 경험이 있는 사람이 없었기 때문에, 통신사 정책부터 대리점 정산, 규제 대응까지 완전히 새로운 영역을 처음부터 익혀야 했어요. 대리점과 판매점으로 이어지는 업계 구조를 이해하는 것부터 운영 체계를 하나씩 만들어갔습니다.

피클플러스에서 '좋은 고객 경험'이란 무엇일까요?

저는 고객이 같은 문제를 다시 물어볼 필요가 없는 상태가 가장 좋은 고객 경험이라고 생각해요. 공동 구독은 고객에게 낯선 구조인 만큼 빠르게 답변하는 것도 중요하지만, 더 중요한 건 고객이 같은 문제로 다시 문의하지 않도록 원인을 개선하는 거예요. 실제로 고객 만족도 데이터를 분석해 보면, 응대 속도보다 '첫 문의에서 해결됐는지', '처리 과정이 납득됐는지'가 만족도에 더 큰 영향을 줬어요. 그래서 '한 번에 해결했는가'를 중요한 기준으로 두고 운영을 개선하며 응대 지표와 고객 만족도를 함께 끌어올렸습니다.

현재 CX그룹이 가장 중요하게 다루는 과제는 무엇인가요?

지금 가장 중요한 과제는 '응대하는 조직'에서 '문제를 정의하는 조직'으로 넘어가는 것입니다. CX팀은 단순히 문의를 처리하는 데서 그치지 않고, 반복되는 문제의 패턴을 분석해 제품팀에 전달하는 역할까지 KPI에 포함하고 있어요. 휴대폰 구매는 고려해야 할 정보가 많아 고객이 혼자 결정하기 어려운 영역이에요. 휴대폰사업팀은 그 복잡함을 풀어주는 상담으로 고객의 선택을 돕고, 직접 응대하며 쌓은 신뢰가 실제 구매 신청으로 이어지는지도 살펴보고 있습니다.

| 좋은 운영은 반복을 줄이는 일

단순히 빠르게 응대하는 것을 넘어, '좋은 운영'은 무엇이 달라야 하나요?

빠른 응대는 좋은 운영의 출발점이지 도착점은 아니에요. 저는 크게 세 가지가 중요하다고 생각해요. 첫째, 기록이 남아야 해요. 어떤 문의가 왜 들어왔고 어떻게 처리됐는지가 남아야 다음 개선으로 이어질 수 있거든요. 그래서 고객센터 안의 업무뿐 아니라 다른 팀과의 협업까지 기록하고 추적할 수 있는 체계를 만들고 있어요. 둘째, 숫자로 이야기해야 합니다. 리더 회의에서는 지난주 KPI와 이번 주 액션을 지표 중심으로 공유해요. 단순히 '바빴다'라고 말하기보다, 어떤 지표가 얼마나 달라졌고 그 결과 이번 주에는 무엇을 할 것인지까지 이야기해야 운영의 성과를 명확하게 볼 수 있거든요. 마지막은 반복을 줄이는 거예요. 같은 문의가 계속 들어온다면 그 문의에 더 잘 답하는 것보다, 반복되는 원인을 찾아 없애는 것이 더 좋은 운영이라고 생각합니다.

운영을 표준화하면서도 현장의 유연성을 지키는 기준은 무엇인가요?

저는 '고객과의 약속'과 '현장의 판단'을 구분하려고 해요. 정책이나 안내 문구, 처리 기한처럼 고객에게 약속한 내용은 누가 응대해도 같아야 합니다. 그래서 서비스별 안내 문구와 말투까지 스타일 가이드로 표준화하고 있어요. 반대로 고객의 상황에 따라 판단이 필요한 부분은 현장에 권한을 줍니다. 다만 사업에 큰 영향을 줄 수 있는 사안은 예외로 정해 바로 공유하도록 하고 있어요. 권한을 주되, 예외 범위를 명확히 하는 것이 현장의 유연성을 지키는 데 중요하다고 생각합니다.

운영 구성원의 역량을 키우기 위해 어떤 경험과 기회를 제공하고 싶나요?

운영 구성원이 '처리하는 사람'에 머물지 않고, '문제를 발견하고 개선하는 사람'으로 성장했으면 해요. 운영 담당자는 고객을 가장 많이 만나고 제품을 깊이 이해하는 사람이기 때문에, 그 강점을 개선으로 연결할 수 있도록 역할을 넓혀주는 것이 리더의 일이라고 생각합니다. 그래서 리더들이 자신의 성과를 지표로 정리하고 공유하는 연습을 함께 하고, 팀 구성원들과 피클플러스에서 지원하는 성장모임과 동료학습*도 적극적으로 활용하고 있어요. 서로의 경험과 노하우를 나누면서 함께 배우는 시간을 만드는 거죠. 회사는 구성원이 성장할 수 있는 다양한 기회를 제공해야 하고, 역할 역시 근속 기간보다는 역량과 의지에 따라 넓어질 수 있어야 한다고 생각합니다. * 개인 역량 강화 및 성장을 위해 피클플러스에서 지원하는 정기 모임 제도

CX그룹 성장모임에서 함께 읽고 나눈 도서들

| 운영의 빈틈을 구조로 바꾸는 일

합류 후 가장 의미 있게 바꾼 운영 방식이나 프로세스를 소개해 주세요.

세 가지를 꼽고 싶어요. 첫 번째는 휴대폰 신사업의 운영 체계입니다. 경험자가 없는 상태에서 시작한 만큼 업계 구조를 이해하는 것부터 R&R과 조직 세팅, KPI까지 운영의 뼈대를 처음부터 만들었어요. 팀 역할을 B2B와 B2C로 나눠 책임 범위를 명확히 하고, KPI도 단순히 '공백 없이 운영하는 것'에서 상담 성과, 수익성, 고객 신뢰까지 볼 수 있는 정량 지표로 바꿨습니다. 두 번째는 CX 리더 구조예요. 팀 리드와 실무 중심의 파트 리드로 역할을 나눴습니다. 한 명의 리더가 조직 관리와 실무, 교육까지 모두 담당하는 구조에서는 과부하가 오다 보니 리더도 구성원도 제대로 성장하기 어렵다고 생각했기 때문이에요. 마지막은 전사 협업 방식입니다. 운영이 문제를 발견하고 정의하면, 해결 방법은 해당 영역의 제품 오너가 설계하는 방향으로 역할을 정리하고 있습니다.

그 과정에서 어떤 문제를 해결했고, 무엇이 달라졌나요?

휴대폰 사업은 빠르게 범위가 넓어지면서 업무와 외부 커뮤니케이션이 한 사람에게 집중되는 문제가 있었어요. 역할을 나누고 권한을 위임한 뒤에는 모든 결정이 한 사람을 거치지 않아도 움직일 수 있게 됐습니다. 같은 KPI를 보면서 '얼마나 바빴는지'보다 '무엇을 만들어냈는지'를 중심으로 이야기하게 된 것도 큰 변화예요. CX 리더 구조는 지금도 다듬고 있어요. 리더들의 업무를 다시 살펴보면서 꼭 리더가 해야 하는 일과 팀에 나눌 수 있는 일을 구분하고 있습니다. 마지막으로 협업 방식에서는, 운영팀은 고객과 가장 가까이 있다 보니, 담당자가 명확하지 않은 일까지 자연스럽게 맡아 해결해 온 경우가 많았어요. 문제는 누군가 계속 구멍을 메우다 보면, 정작 어떤 구멍이 비어 있는지 조직에서 알아차리기 어렵다는 점이에요. 그래서 지금은 주인이 없는 일은 운영이 먼저 챙기되, 기획·개발·디자인처럼 담당자가 분명한 일은 해당 조직이 직접 해결할 수 있도록 역할을 다시 정리하고 있습니다.

서비스 이슈가 발생하면 가장 먼저 확인하는 것과 판단 기준은 무엇인가요?

크게 세 가지를 봅니다. 발생 건수가 적더라도 영향이 크거나 구조적으로 반복될 가능성이 있는 문제인지, 얼마나 많은 고객이 불편을 겪고 있는지, 그리고 고객이나 회사에 리스크가 될 수 있는지를 확인해요. 이 기준에 해당하는 문제는 단순히 응대로 끝내지 않고, 원인과 패턴을 정리해 담당 조직과 함께 개선 방법을 논의합니다.

고객의 목소리를 서비스 개선으로 연결하기 위해 다른 조직과 어떻게 협업하나요?

핵심은 고객의 목소리를 상대 조직이 움직일 수 있는 언어로 바꾸는 것이라고 생각해요. 운영팀에서는 '고객이 불편해한다'라고 느낄 수 있지만, 제품팀이 판단하려면 어떤 고객이, 얼마나 자주, 어느 지점에서 문제를 겪는지가 필요하거든요. 그래서 문의 데이터를 유형별로 묶고, 문제의 크기를 숫자로 정리해 전달합니다. 협업 요청도 모두 기록해요. 한 번의 요청은 우선순위에서 밀릴 수 있고, 상황에 따라서는 먼저 양보하기도 합니다. 하지만 같은 문제가 반복해서 쌓인 기록은 그 자체로 설득력이 생겨요. 그래서 요청이 바로 반영되지 않더라도 계속 기록을 남기는 것을 중요하게 생각합니다. FLO에서 일할 때는, 개선이 필요한 기능을 설득하기 위해 개발자 옆에 앉아 몇 시간씩 같이 일한 적도 있어요. 그 경험을 통해 운영과 개발이 해결하고 싶은 문제는 대부분 같고, 해결하는 방식만 다르다는 걸 배울 수 있었습니다.

| 책임감 있게 해내고, 분명하게 말하는 팀

피클플러스 CX그룹의 강점과 더 만들어가고 싶은 문화는 무엇인가요?

가장 큰 강점은 책임감이에요. 새로운 서비스가 오픈되고 신사업이 시작되는 등 상황이 계속 바뀌어도, 맡은 일을 끝까지 해내는 사람들이 모여 있어요. 휴대폰 사업처럼 아무도 해본 적 없는 일도 직접 공부하면서 결국 운영이 돌아가게 만들었고요. 앞으로 더 만들고 싶은 건 '말하는 문화'예요. 해낸 일을 지표로 정리해 성과로 이야기하고, 혼자 감당하기 어려운 일은 어렵다고 솔직하게 말할 수 있었으면 해요. 책임감이 강한 사람일수록 조용히 해결하고 넘어가는 경우가 많은데, 말하지 않으면 그 성과도 어려움도 조직에 잘 보이지 않거든요. 자신의 일과 상태를 잘 드러내는 것까지가 건강하게 일하는 방식이라고 생각합니다.

어떤 동료와 함께하고 싶나요? 피클플러스에서 경험할 수 있는 성장과 도전도 함께 소개해 주세요.

세 가지를 가진 분과 함께하고 싶어요. 서비스와 고객에 대한 애정, 감이 아니라 데이터로 이야기하려는 태도, 그리고 함께 일하는 사람에 대한 예의와 책임감입니다. 운영은 혼자 잘해서 완성되는 일이 아니라 여러 조직과 함께 결과를 만드는 일이기 때문에, 태도가 곧 역량이라고 생각해요. 피클플러스에서는 정해진 운영을 반복하기보다, 운영 자체를 설계하는 경험을 할 수 있습니다. 다양한 서비스의 정책과 고객 경험을 다루고, 새로운 사업이 시작되면 그 사업의 운영 체계를 처음부터 만들어가는 과정에도 참여할 수 있어요. 근속 기간보다 역량과 의지에 따라 역할을 넓힐 수 있는 곳인 만큼, 운영을 단순한 '응대'가 아니라 하나의 전문 영역으로 키워보고 싶은 분이라면 함께 재미있는 도전을 해볼 수 있을 것 같아요.

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